Sabe o que pode estar faltando no caminho da performance? Clareza e transparência.

Quando as pessoas enxergam como o seu trabalho contribui para um propósito mais amplo da organização, elas se engajam mais, performam melhor e ajudam outros a realizarem seu trabalho também.

Empresas que trocaram de modelos individualistas de gestão de performance para abordagens mais colaborativas transformaram o seu negócio. A nossa experiência com OKRs —modelo adotado inicialmente pelo Google e exandindo para diversas empresas — ajuda a tornar os objetivos mais claros, transparentes, as pessoas mais engajadas e colaborando mais, e os times e toda a organização performando muito melhor.

É preciso equilibrar melhor o gasto de energia com planejamento versus execução

Um estudo da Deloitte [4] mapeou durante dois anos os principais fatores que interferem na execução da estratégia. O resultado é que nenhum fator isolado tem mais impacto do que “metas claramente definidas, que estejam estabelecidas e livremente compartilhadas”. As metas criam alinhamento, clareza e satisfação no trabalho. Mas não basta ter metas claras e compartilhadas. A forma como elas são executadas é vital. Uma meta bem definida é o princípio, mas o que faz a diferença é o grau com que ela é compreendida pelas pessoas e acionada dentro da organização, e isso tudo depende de um conjunto integrado de pressupostos que fortalecem a execução.

Na nossa experiência prática com grandes organizações, identificamos 6 elementos principais que conectam o engajamento e a execução com o planejamento:

1. Forte coordenação e colaboração entre pessoas e times

2. A capacidade e a abertura para adaptação é mais importante do que seguir um plano estático e rígido

3. Para todas as pessoas envolvidas, é fundamental garantira compreensão e não apenas fazer uma comunicação

4. Uma cultura de recompensa por desempenho não basta. É preciso reconhecer outros pontos como por exemplo agilidade, trabalho em equipe ou ambição

5. Deve-se abrir espaço para a articulação e sinergia rápida entre os diferentes níveis.

6. Em vez de “cascatear as metas”, há maior possibilidade de êxito quando as iniciativas e objetivos são alinhados nos sentidos bottom up e top down.

Esses pressupostos estão profundamente ligados ao engajamento: o envolvimento, a integração e a interação das pessoas e times entre eles e com a estratégia. Todos são fundamentais para que os envolvidos tenham uma visão clara de onde se almeja chegar e de como serão alcançados os objetivos dentro dos prazos e metas estipuladas.

Referências

1. Kaplan, Robert S., and David P. Norton. Creating the office of Strategy Management. Boston, MA: Division of Research,Harvard Business School, 2005.

2. Sull, Donald; Sull Charles; and Yoder, James. No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders.Boston, MA: MIT Sloan Management Program, 2018.

3. Bennis, Warren; Nanus, Burt. Leaders: Strategies forTaking Charge, 1985.

4. Bersin, J. “Becoming irresistible: A new model for employee engagement. Deloitte Review, Issue 16.”(2015).

5. Doerr, John. Measure what matters: How Google, Bono,and the Gates Foundation rock the world with OKRs. Penguin, 2018