Gestão de desempenho como um sistema multifuncional, simples e transparente

Existem chances reais de que algumas pessoas ao lerem esse título automaticamente vão pensar em avaliação de desempenho e talvez abandonar esse artigo.

Isso acontece porque a gestão de desempenho (GD) ainda é confundida com avaliação de desempenho, que por sua vez é retratada por diversas pessoas como um “ritual anual mecânico com pouca relevância”. Para falar a verdade, várias pessoas usam os dois termos como se eles fossem a mesma coisa.

Essa ideia de que a GD é simplesmente um processo burocráticos e desconfortável de avaliação de desempenho começou há muito tempo e rendeu à gestão de desempenho, o título de “calcanhar de Aquiles” dos processos de gestão. Um estudo de 2018 da Delloite mostrou que a gestão de desempenho é associada com uma pontuação de -60 de eNPS. É de longe o processo de pessoas mais odiado.

A fama começou na China no século II, passando pela criação de funil de objetivos da empresa — onde quanto mais baixo o cargo menos perspectiva ele tem sobre a empresa e seus objetivos. Também pelo ranqueamento de pessoas, e pela curva forçada de Jack Welsh, tornando a cultura da empresa competitiva e até hostil.

Mesmo as definições mais amplas sobre o tema, que extrapolam a visão de que a GD é mais do que uma avaliação, como a de Aguinis (2013): a gestão de desempenho envolve “identificar, mensurar e desenvolver a performance de indivíduos e times, e alinhar esse desempenho com objetivos estratégicos da organização”. Ainda sim, é uma visão extremamente funcionalista e completamente deslocada dos nossos desafios hoje.

Mas porque então precisamos falar e avançar sobre algo que é tão chato, polêmico e confuso? Porque a GD não é nada disso. Sistemas de gestão de desempenho bem construídos aumentam a efetividade de pessoas, grupos e organizações; ajudam no desenvolvimento de conhecimento e competências; e ampliam o potencial humano e a evolução pessoal. Também porque, de acordo com a Forbes, apenas 28% das pessoas acredita que suas empresas estão fazendo um bom trabalho de gestão de desempenho.

O que está faltando e como as empresas podem construir uma boa experiência em torno da Gestão de Desempenho?

Modelos hierárquico de negócio estão rapidamente sendo substituídos por times mais multifuncionais, adaptáveis e ágeis cujo trabalho é alimentado por conversas que ocorrem em toda a organização. Quando se trata de gerenciar esses tipos de equipes, as práticas que estão baseadas em conversas contínuas, objetivos ágeis e transparentes e modelos baseados na cultura para coaching e desenvolvimento de carreira são muito mais eficazes.

Quando as práticas de gestão de desempenho são concebidas com um mero foco nas metas de desempenho, os interesses dos funcionários são negligenciados. No entanto, se visarem ganhos mútuos, as práticas de gestão de desempenho podem satisfazer as necessidades organizacionais e dos funcionários. (Boyd e Gessner, 2013; Maley, 2014; Tweedie et al., 2019)

Nesse contexto de negócio, a gestão de desempenho deve evoluir de modelos de avaliação para sistemas de desempenho capazes de potencializar as pessoas e os times. Para isso é importante levar em consideração 3 pressupostos sobre a gestão de desempenho. Ela deve ser multifuncional, simples e transparente.

Porque deve ser então multifuncional?

A gestão de desempenho voltada para as pessoas é uma jornada. Muito mais do que avaliação ela é um processo multifuncional de alinhamento, construção, suporte e análise. E esse processo é contínuo.

Porque deve ser simples e transparente?

Como uma jornada, quanto mais formos capazes de engajar as pessoas, maior a chance de a jornada gerar bons frutos. Performance e engajamento são dois lados da mesma moeda. E quando se trata de engajamento, a simplicidade e transparência é fundamental para mante-lo.

Empresas como a AB Inbev ou a Delloite (artigo) nos últimos anos simplificaram e aumentam radicalmente a transparência, reduzindo o número de etapas e o fardo administrativo. Métodos mais simples — como os OKRs — para definição de objetivos e metas da organização, de times e até individuais estão sendo amplamente adotados.

A simplicidade do processo garante a fluidez e a compreensão das pessoas. A transparência, da definição de metas e objetivos até os critérios utilizados para reconhecer as pessoas por um trabalho bem feito, garante a confiança e senso de pertencimento. E isso precede o engajamento.

Uma boa gestão de desempenho é aquela que engaja e potencializa o desempenho das pessoas e consequentemente da organização. Para isso ela deve ser multifuncional, simples e transparente. O ponto de partida para isso é dar claridade e ação em torno dos objetivos, metas e prioridades. Mas isso é assunto para um próximo artigo ;)

Referências

1. Amabile, Teresa, and Steven Kramer. The progress principle: Using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work. Harvard Business Press, 2011.

2. Brown, Travor C., et al. “Performance management: A scoping review of the literature and an agenda for future research.” Human Resource Development Review 18.1 (2019): 47–82.

3. Maley, Jane. “Sustainability: The missing element in performance management.” Asia-Pacific Journal of Business Administration (2014).

4. Peccei, Riccardo, and Karina Van De Voorde. “Human resource management–well‐being–performance research revisited: Past, present, and future.” Human Resource Management Journal 29.4 (2019): 539–563.

5. Bersin, Josh. The definitive guide: Employee Experience. 2021